Política de remuneração deve ser vista como ferramenta de gestão
Metas muito agressivas podem levar executivos a adotar táticas heterodoxas de gestão
A política de remuneração de executivos é uma poderosa ferramenta de gestão: atrai e retém talentos, estimula o cumprimento de metas e alinha os objetivos da equipe com os da companhia. “Na formulação de políticas de remuneração, é boa prática estabelecer objetos atingíveis. Metas muito agressivas podem gerar problemas. Elas levam os executivos a adotar táticas heterodoxas de gestão”, diz Osvaldo Siciliano Júnior, vice-coordenador da comissão de comunicação e mercado de capitais do IBGC, durante evento de apresentação do documento Política de Remuneração: um alerta aos Conselheiros, realizado em setembro.
“A construção da métrica malfeita pode levar a decisões equivocadas e trazer consequências ruins”, concorda Mauro Rodrigues da Cunha, presidente da Amec (Associação de Investidores no Mercado de Capitais) e coordenador do comitê de pessoas e remuneração da BRMalls. Segundo Cunha, métricas de curto prazo geram problemas por aumentar a pressão por resultados imediatos sem capturar valor de longo prazo, importante para a perenidade da companhia.
Quando a política de remuneração é construída sobre uma estratégia clara, que estimula as pessoas e engaja as equipes para objetivos comuns, ela se torna um instrumento de competitividade. “O ideal é ter metas individuais e coletivas. Os grupos compartilham um objetivo comum fazendo sua parte para cumprir a meta e auxiliando as outras equipes”, avalia Eduardo Lucano, presidente executivo da Abrasca (Associação Brasileira das Companhias Abertas).
O documento do IBGC recomenda que o conselho de administração deve assegurar que as metas e indicadores de desempenho tenham como principal objetivo o fortalecimento da empresa e que a remuneração da equipe não induza a desvios dos objetivos estabelecidos. O documento ressalta que os conselheiros devem estar atualizados sobre as práticas do mercado e estabeleçam sistemas de avaliação compatíveis com as estratégias da organização, tenham custo aceitável, devidamente orçado. “A política de uma companhia é muito diferente de outra, pois reflete a cultura da organização”, afirma Lucano.
O presidente da AMEC defende maior simplicidade na política de remuneração para que os critérios sejam claros e compreensíveis dentro e fora da companhia. “Transparência e simplicidade são sinais que o conselho de administração sabe o que está fazendo. A maioria dos conselhos não sabe o que está fazendo”, provoca Cunha.
Em maio deste ano, a CVM derrubou no Tribunal Regional Federal da 2ª Região (TRF-2) a liminar obtida pelo Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças do Rio de Janeiro (Ibef-RJ), que estava em vigor desde 2010, que desobrigava um grupo de companhias a divulgar remuneração detalhada de seus conselheiros e diretores. Apesar da obrigatoriedade de divulgação depois da cassação da liminar, Cunha avalia que continua muito difícil entender as explicações registradas pelas companhias nos Formulários de Referência. “A regulação é malfeita e falta vontade das companhias em explicar esse assunto”, afirma.
