Governança de startups determina futuro de companhias bilionárias
Evan Epstein, sócio fundador da Pacifica Global, afirma que empresas de tecnologia que valem bilhões de dólares ainda adotam práticas de quando eram iniciantes
A governança adotada por empresas de tecnologia está sendo amplamente discutida nos Estados Unidos. Mecanismos para gerenciar conflito de interesses entre fundadores, acionistas e investidores precisam ser discutidos logo no nascimento das empresas para garantir o crescimento sustentável. “Existem empresas de tecnologia que mantiveram a governança de uma startup mesmo já valendo bilhões de dólares”, alerta Evan Epstein, sócio fundador da Pacifica Global, consultoria internacional de governança que atua no Vale do Silício. Segundo ele, o board tem papel fundamental nesse cenário. Confira mais na entrevista a seguir, concedida durante o 19º Congresso do IBGC.
Como é a governança nas startups e nas empresas de tecnologia?
O grande questionamento nos Estados Unidos, hoje, é como se deve pensar a governança de startups e grandes unicórnios (novas empresas de tecnologia que valem mais de 1 bilhão de dólares). As questões enfrentadas por elas diferem da realidade de uma companhia aberta, mas a governança deveria ser pensada desde o seu início, definindo o espaço de representação dos fundadores, dos investidores e, talvez, já chamar conselheiros independentes. Existem empresas de tecnologia que mantiveram a governança de uma startup mesmo já valendo bilhões de dólares. A Uber é um exemplo. Ela tinha grandes conflitos de governança e seu conselho foi expandido para 17 membros, maior do que de companhias abertas. Mesmo que a empresa decida se manter fechada, sem as obrigações regulatórias das empresas listadas, é importante que as práticas de governança evoluam e acompanhem seu crescimento.
Quais são as diferenças da governança adotada pelas startups em relação à das companhias tradicionais?
Quando estava em Stanford fui um grande incentivador (e financiador) de programas de governança específicos para empresas de capital de risco, as venture companies (VC). Os conselheiros que trabalhavam em companhias abertas e iam para as VCs enfrentavam cenários completamente diferentes. O conflito típico de governança tende a ser entre investidores, acionistas e fundadores. Nos Estados Unidos, as mil maiores companhias têm 85% dos conselheiros independentes. Nas startups isso não é comum. Os fundadores tomam todas as decisões e o conselho tem pouca influência.
Como é possível gerenciar esse tipo de conflito?
Quando se começa o negócio com apenas um sócio a divisão é simples. Se a empresa cresce e precisa captar dinheiro e contratar empregados, fundos de investimentos chegam e se somam aos stakeholders. Ao constituir um conselho, o ideal é que ele represente somente os acionistas. Se companhia vai bem, todo mundo fica feliz e ninguém se preocupa com governança. A estrutura se torna importante quando os problemas surgem. Eu sempre defendo a importância da boa governança desde o início para evitar retrocessos e problemas com o regulador. A Theranos, empresa de equipamentos médicos, fundada por Elizabeth Holmes, é um caso conhecido no Vale do Silício. A companhia chegou a valer US$ 9 bilhões, mas era uma fraude. Holmes teve que devolver suas ações, assinar acordo com a SEC (equivalente à CVM do Brasil) e o departamento de Justiça abriu uma investigação criminal. Ela pode acabar na cadeia. No conselho da Theranos estavam nomes conhecidos como Henry Kissinger, o general James Mattis, o ex-secretário de Estado George Shultz, mas não havia ninguém da área de tecnologia.
Qual é o perfil do conselheiro que atua no ecossistema inovador?
A tecnologia disruptiva está alterando todos os negócios. O papel tradicional do conselho é o de adicionar valor e assegurar que a companhia cumpra suas obrigações com os acionistas. Mas acredito que o conselheiro atual precisa se dedicar mais à inovação. Não deve apenas aprovar a estratégia proposta pela diretoria executiva, mas trazer a inovação para dentro do próprio conselho. Isso se obtém pela diversidade (não apenas de gênero), com diferentes experiências e vivências. O Walmart, por exemplo, trouxe Marissa Mayer, ex-CEO do Yahoo, e Kevin Systrom, fundador do Instagram, para seu conselho. Talvez isso não funcione para todas as empresas, mas a diversidade é importante. A multiplicidade causa um pouco de fricção, caos e conflito nas discussões e isso é muito relevante no mundo disruptivo. Não é uma tarefa fácil mudar o mindset dos conselheiros, que são normalmente bastante conservadores. Muitas vezes o CEO não quer tratar de inovação no conselho porque ninguém lá realmente entende de inovação. Mas esse cenário está evoluindo.
