Inovação é tarefa do conselho?

Diretoria da companhia é responsável por estabelecer estratégias que levem em consideração mudanças do mercado

Promover a inovação é responsabilidade da diretoria da companhia, não do conselho de administração, afirma Pedro Wongtschowski, conselheiro de empresas como Ultrapar, Embraer e Votorantim. A colocação não foi unanimidade no painel sobre o papel do conselheiro na inovação e novos modelos de negócio, durante o Encontro de Conselheiros 2018 realizado pelo IBGC no início de julho. Wongtschowski reconhece que a polêmica visa chamar a atenção para outro tema: a divisão de reponsabilidades entre o board e a diretoria. “Vejo, em muitas companhias, o conselho de administração tentando substituir a diretoria, fazer as vezes do management. Considero isso um erro gigantesco, pois ainda sinaliza que escolheu a diretoria errada”, afirma. Segundo ele, para que o desenvolvimento de inovações disruptivas ocorra, as áreas de desenvolvimento precisam de estruturas alternativas, desvinculadas da hierarquia da organização. Confira, a seguir, a entrevista completa:

Qual é o papel do conselho diante de temas como a inovação?

Quem inova não é o conselho, é a diretoria da companhia. Esta não foi uma visão unânime no painel do qual participei. Causar incômodo foi proposital. Fui mais enfático para deixar claro que a responsabilidade da gestão e da inovação é do management da companhia. O conselho aprova a inovação, escolhe a estratégia, provoca a diretoria e faz as perguntas necessárias, mas não formula as respostas. A diretoria tem obrigação de levar em conta as realidades e mudanças do mercado nos seus objetivos. O conselho deve exercer o papel de ajudar, supervisionar e desafiar a direção. Caso a diretoria não cumpra sua função, o conselho deve trocar as pessoas, mas não assumir suas tarefas. Vejo, em muitas companhias, o conselho de administração tentando substituir a diretoria, fazer as vezes do management. Considero isso um erro gigantesco, pois ainda sinaliza que escolheu a diretoria errada.

Sua apresentação deu destaque à importância da diversidade nos conselhos de administração. Essa é uma realidade nas empresas brasileiras?

Diversidade é atributo pouco frequente nos conselhos de administração. Seria extremamente útil se o grau de diversidade fosse maior. Visões diferentes de uma mesma questão levam a soluções mais criativas e alternativas. Homogeneidade é compatível com o consenso prematuro. Me refiro à diversidade de gênero, raça, origem, formação e grau de experiência dos conselheiros. Visão internacional, com um ou dois membros de fora do Brasil, com ângulo de análise não exclusivamente brasileiro, também é bom. Porém, não defendo a diversidade etária. Acredito que o conselho de administração exige senioridade. Não é uma questão só de experiências, mas de “quilometragem”, ainda que pessoas mais novas sejam indispensáveis na administração da companhia.

O que são as estruturas alterativas para o desenvolvimento de inovação das quais falou?

As estruturas hierárquicas tradicionais são extremamente adequadas para operação normal da empresa, mas quando a intenção é desenvolver soluções alternativas, as estruturas também precisam ser diferentes. A inovação disruptiva precisa ser administrada separadamente para não correr o risco de morrer precocemente. Essa estrutura alternativa é uma espécie de test force [grupo de ensaio] que resolve ou estuda um assunto específico. Elas englobam diversas divisões, montadas à margem da estrutura organizacional convencional da companhia. Em alguns casos, pode até ser criada uma espécie de empresa virtual dentro da organização, com nome, estrutura e equipe próprios, mas que existe de maneira simbólica. Essa metodologia é conhecida como intrapreneurship ou empreendedorismo interno. Muitas companhias seguem esse modelo, em geral, com grande sucesso.

Pode dar mais detalhes sobre o funcionamento das empresas virtuais?

O grupo é composto por representantes de diversas áreas. Eles trazem visões diferentes para que, em um prazo determinado, tragam uma solução de como entrar em um novo mercado, desenvolver um novo tipo de produto ou mudar processos. Essa estrutura paralela precisa ter autonomia, mas hierarquicamente responde para a alta administração da empresa. A equipe deve ter um único relatório que será apresentado para o conselho ou CEO. Dependendo do tamanho da solução apresentada, a empresa virtual pode se tornar real e gerar uma nova empresa. Porém, em muitos casos, as soluções são incorporadas na rotina da companhia.

Os testes e soluções desenvolvidos nessa estrutura independente não poderiam ser realizados pelo departamento de pesquisa interno da empresa?

Para a criação de uma solução inovadora é preciso profissionais que conheçam o cliente, o produto e processos da companhia e, eventualmente, que domine a metodologia de inovação. Uma área de P&D (pesquisa e desenvolvimento) não tem todos os conhecimentos necessários para resolver aquele problema de forma ampla.