Errar faz parte do jogo

No processo de transformação, o fracasso é apenas uma etapa

A criação de modelos de negócio disruptivos ou o desenvolvimento de tecnologias de alto impacto são iniciativas incertas. Não há garantia de sucesso. O erro faz parte do processo e a possibilidade de fracassar deve ser contemplada no planejamento estratégico. “O maior desafio da empresa é mudar a forma como se lida com o insucesso”, afirma Anderson Thees, sócio diretor e cofundador da Redpoint eventures, durante o painel sobre inovação na prática do Encontro de Conselheiros 2018. O medo do fracasso pode impedir decisões arriscadas, mas que possibilitariam construir um futuro diferente e mais promissor. “O conselho deve criar um ambiente em que o erro seja tolerado”, completa.

Entre as startups, a mortalidade prematura é alta, mas esperada. O apetite pelo risco é uma característica deste ambiente. Nas empresas investidas pela Redpoint, cerca de um terço quebra. Este não é um índice ruim, muito pelo contrário. “Menos que isso não é uma notícia boa. Indica que, provavelmente, não tomamos risco suficiente”, avalia Thees.

Aceitar esse alto risco e prever possíveis fracassos na estratégia de inovação é um desafio para as grandes empresas. “Não é porque você errou que deve parar de inovar. Devemos aprender com os erros”, concorda Ana Paula Pessoa, sócia e presidente do conselho da Kunumi, empresa brasileira de inteligência artificial. Ana Paula também acumula experiências internacionais. É conselheira independente do Credit Suisse, em Zurich, da News Corporation, em Nova York, e da Vinci Corporation, em Paris.

A parceria de grandes empresas com startups é a maneira mais rápida de inovar, mas as companhias precisam incluir a possibilidade de fracasso no planejamento dessas colaborações. Thees alerta que um erro clássico das corporações é montar um portfólio de investimentos inadequado.

Muitas escolhem um grupo pequeno de startups em estágio inicial, pois o investimento é baixo. Sabendo que a taxa de mortalidade nessa fase é alta, para diminuir o risco de perda total do investimento, a quantidade de startups deveria ser muito maior. “Em aceleradoras deveriam ser pelo menos 100 projetos, mas as empresas fazem investimento em cinco”, exemplifica. Nesses investimentos maiores e diversificados, a gestão de risco precisa ser bem feita e métricas devem ser criadas para avaliar a evolução dessas startups. “Esta estratégia precisa do apoio do conselho”, recomenda Thees.

Paradoxo

Desenvolvimento de soluções disruptivas fora de casa pode ser o formato mais recomendável para as empresas tradicionais. Existe um paradoxo no processo de inovação nas grandes corporações. Aprimoramentos de processos e produtos já existentes, chamados de inovação incremental, têm boas taxas de sucesso quando realizados internamente pelos departamentos de pesquisa ou de TI das companhias. Porém, quando as próprias empresas tentam desenvolver internamente soluções disruptivas, que provocam mudanças radicais em conceitos, processos ou produtos, os índices de sucesso são muito baixos.

A aversão ao risco e dificuldade na adoção de novos modelos de negócios são algumas das explicações para esse fenômeno. “Muitas empresas bem-sucedidas têm problema de não aceitar inovação que não seja feita dentro do grupo, o ‘not invented here’. Isso também cria uma barreira para a mudança”, relata Ana Paula. Ela ressalta que, além de tecnologia, inovação altera processos e isso exige mudanças na cultura organizacional, o que nem sempre é fácil. Ela cita a dificuldade de incorporar ideias e novas metodologias que se chocam com padrões da organização.

A lentidão nas decisões é outro fator que explica a falha na disrupção interna. “Empresas grandes não conseguem ‘pivotar’, ”, diz José Rogério Luiz, sócio da ITU Partners e membro do conselho do Aché Laboratórios e do Grupo Fleury. Pivotar é um termo muito usado na comunidade empreendedora, que é uma adaptação da palavra inglesa “pivot”, que significa girar sobre um eixo. Na área empresarial é uma estratégia de mudança na direção dos negócios, para testar novas soluções, mas mantendo a base da atividade.

A decisão de investimentos, muitas vezes milionários, em um ambiente altamente volúvel é outra questão que desafia o conselho de administração e o comitê de finanças. “A inovação está sempre na fronteira, pois quando se está no meio da jornada o caminho pode se fechar devido a ações mais rápidas de concorrentes. No dia seguinte, aquele investimento vira pó”, diz Luiz.

Wilson Carnevalli Filho, conselheiro independente da Hapvida, avalia que o papel do conselho mudou nesse cenário de inovação. “O conselho é o grande mentor desses processos de mudança”, afirma. Segundo ele, a inovação é uma pauta constante no conselho da Hapvida, não somente nas discussões do plano estratégico. As coisas mudam rápido e há sempre necessidade de analisar novos riscos para o negócio. “Com muitas reuniões extraordinárias”, relata.