Cultura organizacional construtiva traz resultados mais consistentes

“Quanto mais sólida é a cultura construtiva de uma empresa, maior é a sua lucratividade”, afirma Robert Cooke, CEO da Human Synergistics International e professor da Universidade de Illinois, em Chicago. Cooke palestrou durante o Fórum Acadêmico, realizado em 11 de maio na sede do IBGC, e apresentou estudos de casos que mostram o impacto dos diferentes estilos empresariais nos balanços financeiros.

Segundo estudos realizados pela Human Synergistics, empresa americana especializada em cultura organizacional, companhias com perfil agressivo – aquelas que incentivam atitudes individualistas, com ações focadas na conservação de status e comportamento competitivo e perfeccionista – podem obter resultados imediatos bons, mas que não se sustentam a longo prazo. Por outro lado, empresas com cultura construtiva – caracterizadas pela proatividade e responsabilidade pessoal com os objetivos coletivos – mostram-se mais estáveis e rentáveis.

A Human Synergistics analisou 43 empresas canadenses líderes de listas que classificam as melhores companhias do país. Para medir a cultura organizacional, aplicou o método OCI (Organization Culture Inventory), que dá notas a aspectos que caracterizam três estilos empresariais – agressivo, passivo e construtivo. O resultado comprovou a tese. Nas empresas do topo do ranking, as notas dos aspectos construtivos eram superiores à média das demais organizações. No longo prazo, os resultados das empresas agressivas caracterizam-se pela volatilidade; as construtivas, pela sustentabilidade; e as passivas, pela vulnerabilidade.

Durante a palestra, Cooke apresentou casos de companhias que aplicaram o inventário OCI. Na Lion Beer, umas das empresas líderes no ramo de bebidas na Austrália, que adotou o método por nove anos, o lucro acompanhou a melhora do índice de cultura construtiva (e a redução dos de cultura agressiva). A IBM também utilizou a avaliação – entre 2004 e 2010 – e seus resultados de performance financeira, qualidade e gerenciamento de ativos melhoraram.

A cultura organizacional é cada vez mais valorizada por executivos, mas ainda não se transformou em ações práticas. Uma pesquisa global conduzida pela PwC, em 2013, aponta que 84% dos mais de 2 mil executivos consultados consideram a cultura fundamental para o sucesso dos negócios. 60% afirmam, inclusive, que o tema é mais importante que a estratégia ou o modelo operacional. Apesar disso, apenas 45% classificam como bom o trabalho de gerenciamento da cultura realizado por suas próprias organizações.

O descasamento entre discurso e prática é verificado também no Brasil. Após a apresentação de Cooke, os participantes do Fórum Acadêmico reuniram-se para debater o tema. Por aqui, concluiu-se que a cultura organizacional sequer é pauta comum nas reuniões de conselho de administração. O assunto só chega ao board quando é levado por um agente provocador – que pode ser um conselheiro independente mais familiarizado à discussão ou por meio de uma consultoria externa. Nas empresas familiares, a cultura organizacional ganha ainda mais relevância. Os sócios precisam participar da definição das premissas, já que refletem os valores da família empresária. “As discussões foram interessantes e produtivas”, avalia Thomas Brull, coordenador da comissão temática Conselho de Administração do IBGC, responsável pela condução do debate.