Criação de valor a longo prazo nos negócios da família empresária
Grupos familiares empresariais devem estabelecer, muito cedo, estratégias para perpetuar e garantir a longevidade de seus investimentos, discutindo entre seus membros processos sucessórios e definindo as diversas camadas de governança, que inclui, além da governança corporativa das empresas nas quais são acionistas, mas também a governança societária e a governança familiar. “O objetivo dessas camadas de governança é promover a criação de valor a longo prazo para os negócios da família, prazos esses que são mais longos do que o das próprias empresas nas quais elas são acionistas”, explica o Nils Tarnow, consultor sênior e sócio da Cambridge Family Enterprise Group, que ministrou palestra no dia 26 de maio para o Fórum Exclusivo de Empresas Familiares do IBGC.
O planejamento estratégico das famílias empresárias deve se estender a várias gerações. As estratégias adotadas são muito particulares para cada família, pois elas dependem do perfil dos seus membros, dos objetivos traçados no longo prazo e dos critérios adotados sobre as diferentes governanças. Entretanto, apesar da diversidade de perfis, a experiência histórica mostra que alguns aspectos são decisivos para a longevidade dos negócios familiares.
Segundo Tarnow, as estratégias devem contemplar três dimensões: envolvimento das famílias nos negócios; estratégias de propriedade; e modelo de governança. Independentemente do tamanho das empresas e dos segmentos nos quais seus ativos estiverem alocados, questões relevantes surgirão no decorrer do tempo nesses três eixos e a família precisa ter estabelecido mecanismos e procedimentos de como enfrentar esses conflitos. “Problemas são conhecidos e eles se repetem. Sabemos o que aconteceu em empresas que chegaram a sétima geração, com exemplos, principalmente, europeus e norte-americanos. Também sabemos o que aconteceu com as que não chegaram à terceira geração e começaram a se desintegrar”, alerta o consultor.
Dentro dessas dimensões de planejamento de longo prazo, três fatores-chave são identificados para garantir o sucesso da família empresária.
A cada geração da família é necessário ter, pelo menos, um “criador de valor”. A identificação de talentos empreendedores, nos tempos atuais, é ainda mais importante, pois a economia é muito mais dinâmica, os negócios se tornaram globais e a tecnologia tem gerado rupturas em diversos segmentos econômicos. O líder familiar tem a função que vai além de, simplesmente, manter o negócio criado pela geração anterior. “Não estamos falando em preservação, mas na reinvenção do negócio. Talvez, criar outros negócios, substituir ativos, construir novo portfólio ou se desfazer de um negócio que alcançou seu ápice e comprar outro com mais potencial de crescimento”, explica Tarnow. Esses “criadores de valor” podem ser identificados e desenvolvidos dentro da família, porém, caso não seja possível, nada impede que esse talento possa ser buscado no mercado.
Manter o dinamismo dos negócios é importante para garantir outro fator que propicia a longevidade da família empresária. Os ativos devem ter alto crescimento ao longo dos anos. Segundo Tarnow, estatisticamente, para acompanhar e sustentar o crescimento do tamanho das famílias e manter seu estilo de vida, os negócios deveriam crescer a uma taxa anual de 6%, mais inflação. É um aumento robusto que não é alcançado somente com o crescimento orgânico dos mercados, mas depende de investimentos, diversificação de portfólio e responsabilidade na distribuição de dividendos.
A governança familiar tem papel fundamental para gerenciar as expectativas e alinhar as estratégias para garantir a sustentabilidade dos negócios. Cada família tem que fazer simulações de acordo com o número de membros. Em alguns casos, pais terão que orientar seus filhos a abrirem seus próprios negócios ou trabalhar em outras áreas, pois dentro da estratégia da família não se poderá garantir a dependência das futuras gerações do negócio.
União da família
O terceiro fator-chave é a manutenção da união da família. Somente com alinhamento e unidade é possível ter uma governança eficaz. Segundo Tarnow, é necessário ter um acordo de acionistas claro, regras sobre decisões e definidos os papéis da família nesses processos decisórios. Para ele, somente com a união da família é possível tomar decisões duras, que às vezes divergem de posições pessoais, mas que são necessárias para a preservação de valor dos negócios.
Uma situação apresentada por Tarnow são processos de consolidações acionárias. Quando se depara com uma grande pulverização das cotas de participação pode-se chegar à conclusão de ser necessário consolidar as posições. Alguns acionistas podem sair dos negócios. Com o passar das gerações, os sócios desenvolvem negócios independentes e a participação na família empresária se torna apenas mais um ativo de seu portfólio. Para manter a unidade das estratégias, não seria o caso desse acionista se separar dos negócios da família? Segundo o consultor, essas situações devem ser previstas pelas governanças societárias e familiar. “As famílias precisam preparar as suas governanças para ter acionistas contribuintes e ativos. Mais do que manter a harmonia entre os membros da família, a governança precisa manter a união no propósito dos negócios”, recomenda Tarnow.
O especialista conta que a dinâmica dos negócios e as relações familiares vão mudando no decorrer do tempo. A primeira geração começa com um negócio único, o fundador toma todas as decisões. Os acordos de pagamentos de dividendos e retirada de recursos da empresa são bem disciplinados e de entendimento geral dos membros da família. Mas com as sucessões das gerações esse cenário vai evoluindo e ficando menos estável. “As famílias empresárias precisam ter estratégias de como navegar nessa arena para alcançar os objetivos que elas traçaram para elas e para as futuras gerações. Pensar não somente na estratégia do negócio, mas na administração da família. Algumas vezes, a empresa familiar não existe mais, mas a família empresária continua ativa com outros negócios. Isso pode fazer parte da estratégia. É uma viagem longa, multi-geracional”, resume Tarnow.
