IBGC Alumni: CEO da Walmart.com, Paulo Silva, conta sobre aprendizado que obteve em curso de Desenvo
Paulo Silva, 53 anos, é CEO do Walmart.com desde 2014 e, além de sua atuação como executivo, também gosta de dizer que é guitarrista na banda SoulGood. Seu jeito informal levou a criar o “Consultório do Paulão”, em que qualquer funcionário pode requisitar um horário para conversar com o CEO da empresa. “Muitas vezes, a conversa é sobre a pessoa, o papel dela na organização”, contou. Paulo fez parte da última turma do curso de Desenvolvimento em Governança Corporativa em São Paulo, que se encerrou em julho deste ano. Ele conversou com o IBGC em Foco sobre as lições do curso, sobre o seu “consultório” e os desafios que as empresas, e seus conselhos, precisam enfrentar com as transformações digitais. Antes de dirigir a empresa criada exclusivamente para o comércio eletrônico, ele foi diretor do Terra por quase 12 anos.
Leia os principais momentos da entrevista a seguir:
IBGC em Foco: Qual a sua relação com o Conselho de Administração do Walmart?
Paulo: O Walmart só tem um conselho de administração, que é global, e fica nos Estados Unidos. É ali que se consolida as informações e decisões estratégicas são tomadas. E ele não está no pipeline das ações do Brasil. Meu relacionamento com o conselho é muito mais no sentido de enviar informações.
IBGC em Foco: Isso obriga que a estrutura de governança seja até mais robusta?
Paulão: Sim, muito mais robusta. Existe todo um aparato de reuniões, business review e um processo para coletar e enviar as melhores informações possíveis para esse órgão.
IBGC em Foco: E você acredita que o que você aprendeu no curso de Desenvolvimento em Governança Corporativa ajuda a entender qual o seu papel nessa cadeia de governança de uma das maiores empresas do mundo?
Paulo: Sem dúvida. Acho que uma das coisas que me fez buscar o curso é entender qual a contribuição e papel de cada um dos executivos da organização, em seus devidos níveis, para a governança da empresa.
IBGC em Foco: Qual foi a principal lição que você vai levar do curso?
Paulo: Eu acho que tiveram algumas coisas importantes. A primeira delas é que quanto maior for a transparência, quanto maior for a relação entre os comitês e o conselho de administração, quanto maior for a relevância do tema a ser discutido e melhor for a qualidade da informação é melhor para todo mundo. Você acaba tendo um ecossistema muito mais equilibrado, dando mais perpetuidade para as empresas e trazendo segurança para os acionistas, sejam os donos ou os acionistas minoritários. Para mim foi uma experiência importante para consolidar a visão que eu tinha de como era o ambiente da governança corporativa. Foi também importante na condição de entender a posição dos conselhos. Quem participa, qual a formação dos conselheiros que traz as suas especialidades para contribuir para a decisão que será tomada. E essa decisão é muito mais estratégica. A parte operacional cabe a diretoria e CEO da empresa, que também se ocupam das questões de curto e médio prazo. Por outro lado, uma questão que eu senti é o quanto os conselhos não tratam da transformação digital. Eu senti que são poucos conselhos que têm algum assento dedicado a isso. E na minha visão, o digital é crucial para a perpetuidade de qualquer organização. O consumidor e toda a cadeia está passando por uma transformação.
IBGC em Foco: E como fazer os conselhos debaterem mais as questões do digital? A idade dos conselheiros influencia nessa questão?
Paulo: A velocidade com a qual essa transformação está gerando, tanto evolução da companhia como o seu desaparecimento, faz com que esse tema precise ser tratado no conselho. Com uma visão de longo prazo, mas ações imediatas. Eu acho que esse é um aspecto que está mudando neste momento nos conselhos. Algumas empresas de mercados mais desenvolvidos em questões de internet ou disruptura já estão mais preocupados com isso. Porém, em mercados como o nosso, não. É uma área que todo mundo quer atuar, mas não sabe como. E os conselhos não têm alguém que ajude nesse processo de avaliação. Isso me chamou muita atenção já que trabalho há 25 anos no setor de tecnologia, e eu acho que é um tema importante. Mas eu não acho que seja só uma questão de ter pessoas mais novas ou mais velhas. É uma questão de ter alguém com vivência no digital no conselho. Às vezes, se acha que se pode dar uma cara digital ao conselho indicando alguém da geração X, Y ou millennium. Mas eu acho que não é isso necessariamente. O que importa é o quanto essa pessoa vivenciou processos mais transformacionais ao longo da sua vida.
IBGC em Foco: Quando e como surgiu a história do "Consultório do Paulão"?
Paulo: [Riscos] Essa história é muito legal. Em uma determinada fase, a gente sentia uma ansiedade muito grande das pessoas em relação às questões de transformação digital. E essa incerteza gera uma ansiedade muito grande, ainda mais numa população entre 23 e 35 anos que temos na nossa empresa. E numa reunião com muitas pessoas, 100 ou 150, eu falei: "Olha, se vocês tiverem alguma dificuldade ou quiserem saber de alguma coisa, ou mesmo quiserem dividir suas ansiedades o consultório do Paulão está aberto lá. É só sentar que a gente coloca o papo em dia."
No dia seguinte já tinha algumas pessoas vindo aqui. Eu acabei institucionalizando isso. Montei uma espécie de divã aqui na frente da minha mesa. E conseguimos trazer pessoas de média gerência, de coordenador para baixo, que não costuma ter acesso na alta gestão. E para perguntar sobre o futuro, o mercado e sobre si mesmo.
IBGC em Foco: Você faz essa ação desde quando?
Paulo: A gente começou essa brincadeira lá no Terra. As pessoas vinham e eu falava que era o psicólogo da turma, dos meus funcionários e de várias outras áreas também. Mas aqui no Walmart nós acabamos dando o título de Consultório do Paulão.
IBGC em Foco: Você acredita que esse tipo de relacionamento mais direto entre a alta direção e média direção ajuda a garantir que a empresa esteja mais alinhada nas questões éticas e mesmo nas questões de sustentabilidade de longo prazo da empresa?
Paulo: Ele realmente ajuda. Primeiro, porque você diminui o desconforto. Você abre a possibilidade de uma conversa mais franca. Muitas vezes, é sobre a pessoa, o papel dela na organização. Por outro lado, é uma oportunidade de falar com todos os níveis da organização. Quando você lidera uma companhia é difícil você sentir o pulso da companhia na operação. E você acaba tendo uma dimensão maior até do que as informações que chegam mais filtradas para você. E também se a gente está conseguindo passar de forma homogênea a estratégia
