“A sucessão deve ser compreendida como um processo, não como um evento”, define coordenador-geral do
Para Antônio Jorge Araújo, valores da empresa e do negócio devem ser transmitidos às novas gerações de maneira gradativa e planejada
Atualmente, as empresas familiares são responsáveis por 62% do PIB brasileiro e geram cerca de 60% dos empregos formais no país. Mas, apesar de sua força, a administração destas empresas esbarra em processos delicados, visto que negócios controlados, dirigidos ou gerenciados por um núcleo familiar tendem a apresentar uma forte interação entre as dimensões negócios x família. A saída para dividir os papéis e profissionalizar a gestão está nas boas práticas de governança corporativa, que criam um sistema de preservação do horizonte do negócio familiar, cultura empresarial e organização da relação família/empresa.
“As empresas familiares tendem a trabalhar numa visão de mais longo prazo do que as não familiares em função do desejo de perpetuidade do negócio pelo próprio fundador, que normalmente se orgulha de sua história empreendedora e acaba desenvolvendo um sentimento de proteção e preservação da sua obra”, explica Antônio Jorge Araújo, coordenador-geral do Capítulo Pernambuco.
Para ele, esta vontade de preservar o negócio deve ser transmitida à segunda geração, responsável por enxergar além do lucro imediato e garantir a longevidade da organização, para que futuras gerações participem dele. “Quando existe uma ligação afetiva da família com o negócio, aumentam as chances de que os sucessores familiares tenham a mesma ‘paixão’ e interesse pela empresa do que o fundador”, complementou o especialista.
Para que a empresa transcenda as gerações é necessária uma cultura empresarial sólida, que transmita os reais valores da família para o negócio. “Nos negócios familiares, a cultura da família é passada quase que automaticamente para a empresa. Os donos definem o ritmo do negócio, os ditados e crenças da família têm efeito de ação sobre as equipes, a empresa tende a funcionar do jeito que o fundador deseja”.
De acordo com Araújo, a cultura forte costuma produzir vínculos duradouros com o negócio, tanto por parte dos familiares como dos demais stakeholders, favorecendo a identificação e fidelização à empresa, especialmente por parte dos colaboradores e fornecedores. “Muitos executivos, por exemplo, se sentem atraídos em trabalhar em empresas familiares e observa-se uma maior estabilidade desses profissionais nos cargos de liderança. A hipótese é de que este vínculo mais forte entre as pessoas acaba por fortalecer a própria empresa”, ressalta.
Sucessão do fundador
Apontado ainda como um tabu em muitas organizações familiares, o afastamento do líder principal dos negócios para a entrada de um sucessor é visto como um ponto crítico, visto que a cultura da empresa deve ser passada com excelência para o sucessor. “Normalmente, o agente de transmissão da cultura da empresa familiar é o fundador. É ele a referência principal. A cada geração que se sucede, vai ficando mais difícil criar este vínculo de qualidade no dia-a-dia, especialmente a partir da 3ª geração, quando é menos comum a presença física do fundador no ambiente empresarial”.
Com isso, é necessário que sejam desenvolvidos instrumentos para a transmissão desta cultura, processo que deve ser feito gradativamente. “A sucessão deve ser compreendida como um processo, não como um evento”, definiu o coordenador-geral da regional do IBGC de Pernambuco. Ele ainda exaltou que é preciso criar oportunidades para as gerações mais novas crescerem e participarem, de alguma maneira, do ambiente empresarial.
“A cultura familiar funciona, portanto, como um amálgama entre a empresa e a família e entre a empresa e os seus stakeholders, cuidando de vínculos essenciais para a sustentação da empresa no futuro. Uma boa sucessão precisa de vínculos fortes”.
Segundo ele, é recomendado que herdeiros não preparados ingressem primeiro no mercado, se preparem profissionalmente e, então, integrem a empresa da família. “Não se deve contratar quem não se pode demitir. Se não existirem regras muito claras, não é recomendável que os familiares participem da empresa”, alertou.
Muitas vezes, a construção de um Acordo de Acionistas ou de um Protocolo Familiar pode ajudar na profissionalização da sucessão e formalizar itens como a idade para saída do fundador, a forma como será feita essa sucessão, e se ela será feita por um familiar ou com um executivo de fora. “É importante ter em mente que suceder não é substituir”.
Caso seja acordado que a sucessão será feita por um membro da família, recomenda-se a criação de um Conselho de Família, formado por familiares que tenham ligação com a empresa e especialmente por aqueles que não tem. “Há diferenças de cultura e de conhecimentos entre as gerações que podem ir se afinando em um espaço como esse”. Para o especialista, é sempre importante envolver a nova geração, ainda jovem, para que entenda a importância de sua participação na empresa.
“Essa participação pode ir aumentando de acordo com o mérito de cada um, reforçando o lado acionista e diminuindo o lado herdeiro. Nesse processo, futuros sucessores podem ir se formando”, finalizou.
Estes e outros assuntos do universo das empresas familiares serão abordados no 2º Fórum Regional de Empresas Familiares – Nordeste, a ser realizado no dia 23 de setemrbro, em Recife. O evento é uma realização do Projeto RUMO em parceria com o IBGC, e apoio institucional da FIEPE, FCAP, FBN e BM&FBovespa. Saiba mais aqui.
