2ª sessão: Inovação é vista como prioridade nos negócios para 70% dos executivos globais
Na introdução do segundo painel de tema “Inovação e Liderança”, Heloisa Bedicks, superintendente geral do IBGC, elucidou que a discussão do painel teve como base o item 2.1 da 5ª edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, lançado em novembro de 2015. “O trecho em questão menciona que umas das atribuições do conselho de administração está em assegurar a busca e a implementação de tecnologias e processos inovadores que mantenham a organização competitiva e atualizada às práticas do mercado e de governança”, elucidou Bedicks.
Convidado ao palco, o moderador da sessão, Emilio Carazzai, presidente do conselho de administração do IBGC, abriu o painel com uma provocação: “A sensação que eu tenho é a de que todos os modelos de negócios estão ameaçados atualmente. Por isso, a questão da inovação vinda do conselho e administração significa também a mensuração do risco do negócio, trata-se de tomar risco e, ao mesmo tempo, continuar a competir no mercado”.
Primeiro palestrante do painel, Maximiliano Carlomagno, sócio fundador da Innoscience, mencionou aos presentes que a grande barreira da inovação vem da estrutura das empresas, já que grandes organizações não conseguem ter os mesmos processos de uma startup. “Pedir que grandes empresas se comportem como uma startup é quase uma esquizofrenia, porque a organização consolidada teria que abrir mão de tudo que tem para se adaptar”, opinou.
O especialista ainda comentou que, segundo pesquisa recente divulgada pela revista Harvard Business Review, o tema inovação é visto como prioridade nos negócios para 70% dos maiores executivos globais. “No entanto, o desempenho da atividade inovadora ainda tem uma taxa de acerto bastante baixa. Os projetos de inovação que tentam criar novos negócios em empresas estabelecidas apresentam uma taxa de erro superior a 70%”, revelou.
Um dos motivos do fracasso, segundo Carlomagno, é a tentativa de replicar o modelo de startups nos grandes negócios. “As dinâmicas em relação a inovação são completamente diferentes. A startup é um momento e não um modelo de gestão, pois opera na incerteza para criar algo novo. A empresa estabelecida visa extrair o máximo de seu modelo de negócio, ela tem previsibilidade e eficiência”, comparou. Para ele, a grande empresa precisa ter uma área e pessoas totalmente dedicadas à inovação para que os objetivos sejam alcançados.
Já na visão de Luiz Serafim, head de Marketing da 3M do Brasil, a cultura da inovação vem do investimento em pesquisa e desenvolvimento dentro das organizações. “A 3M não nasceu como uma empresa de inventores ou inovadores, era uma empresa de empreendedores. Temos 114 anos e há 80 anos, deliberadamente, começamos a criar uma cultura e estratégias de inovação na organização”.
De acordo como executivo, a 3M entende que a inovação é proveniente de um sistema. “Inovação não é a grande ideia. Primeiro, tem que saber onde colocar ponto de venda, preço, comunicação. A principal estratégia da 3M é pesquisa e desenvolvimento. Investimos 6% do lucro das vendas em pesquisa e desenvolvimento”, afirmou.
Para Flavia Buarque de Almeida, sócia e vice-presidente da Península Participações, a inovação pode emergir nas empresas de diferentes formas. “Em algumas empresas o líder é inovador e emana isso para a equipe, em outras é o sistema que é inovador, como na 3M”, exemplificou. Para ela, é responsabilidade do conselho de administração entender a cultura da empresa para definir de onde irradia a inovação.
“A gestão está focada no hoje, no curto prazo. Com isso, o papel do conselho é olhar para frente e questionar o futuro. O conselheiro não precisa ter as respostas, mas sim fazer perguntas para chegar lá”, finalizou.
