Fórum Acadêmico: especialista destaca a falta de planejamento sucessório robusto nas empresas brasil

Com o objetivo de trazer discussões da academia para o universo do IBGC, o Fórum Acadêmico promovido pelo instituto conta com a coordenação do Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira, pesquisador e articulista dedicado integralmente ao tema governança corporativa desde 2000. Com o tema “Planejamento Sucessório de Empresas Familiares”, o evento, realizado no dia 22 de fevereiro, contou a presença de Juliana Richter, executiva na Nova Terra Negócios Imobiliários e mestre em gestão de negócios, que apresentou uma análise sobre a sucessão em empresas de pequeno e médio porte sob a perspectiva do fundador.

Para realizar o estudo, Juliana entrevistou dez membros de famílias empresárias de capital fechado do Vale do Caí, no Rio Grande do Sul, o que tornou possível uma análise qualitativa dos temas, além da captação de depoimentos que demonstram os hábitos das famílias empresárias da localidade.

Com o objetivo de demonstrar aos presentes a importância das empresas familiares ao país, Juliana ressaltou que 90% das empresas brasileiras são familiares e, de acordo com diferentes pesquisas, elas giram em torno de 70 a 90% das empresas do mundo. Porém, o dado alarmante é que apenas 3% delas sobrevivem à sucessão da 3ª para a 4ª geração.

“Será que a causa desse alto índice de mortalidade não seria justamente o planejamento sucessório? Durante meus estudos constatei que 50% das empresas analisadas pretendiam ter a sucessão planejada. Porém, somente 11% delas têm um processo considerado robusto de sucessão”, analisou.

Dentre as conclusões do estudo, a especialista destacou que a maioria dos fundadores não pensa formalmente sobre sua própria saída da empresa. “O que eu percebi é que o fundador deseja que o negócio continue a ser gerido do jeito dele, mesmo depois do afastamento. Essa postura apareceu em todas as entrevistas, em um grau maior ou menor, mas com o mesmo contexto”.

Outra informação obtida é que os sucessores se sentiam à vontade em falar sobre a entrada e preparação do sucessor, mas não se colocavam no papel de sucedido. “Os fundadores falavam muito dos filhos durante as conversas, mas em nenhum momento falaram sobre a saída deles do comando do negócio”. E complementou: “A vida e o negócio se misturam de tal forma para o fundador, que ele não consegue se afastar de suas funções. A vida deles é estar à frente do negócio”, avaliou.

Ao final de sua apresentação, Juliana concluiu que após as entrevistas, os fundadores refletiram sobre o tema e afirmaram que fariam, sim, um processo de sucessão devido ao seu impacto no negócio.

Papaiz

Segunda palestrante do evento, Sandra Papaiz, sócia da Papaiz Empreendimentos Imobiliários, contou aos presentes sobre o processo de sucessão que sua família enfrentou ao perder o fundador, Luigi Papaiz, em 2003. Em tom bem humorado, Sandra, filha mais velha do fundador, comentou que o pai via seu irmão como sucessor, não abrindo caminho para que a primogênita e sua irmã mais nova pudessem fazer parte do negócio. “Minha geração é a segunda, aquela que sofreu nas mãos do fundador”, brincou.

Sandra contou que aos 19 anos foi trabalhar na empresa do pai, na qual ficou até seus 35 anos. “Nesta época, meu pai reuniu a diretoria e anunciou que, no dia seguinte, seu filho do meio, Paulo, assumiria o cargo de vice-presidente da empresa. Imaginem como eu me senti”, relatou a herdeira, que continuou: “Isso criou um trauma e um problema entre mim e meu irmão, dez anos mais novo. Eu decidi pegar as minhas coisas e sair da empresa. A empresa era do meu pai e ele tinha o poder de decisão”.

Quando saiu da empresa, a empresária conheceu João Bosco Lodi, um dos fundadores do IBGC, que após fazer um estudo sobre a família Papaiz, constatou que não teria lugar para ela na gestão, já que o fundador não queria falar sobre sucessão. “Não são os sucessores que fazem a sucessão, o fundador tem que permitir”, afirmou.

Em 2003, Luigi, já com 73 anos, chamou a filha para voltar aos negócios. Porém, o acordo foi que ela e os dois irmãos tivessem o cargo de vice-presidente, sendo que o cunhado de Sandra assumiu a função. “Neste mesmo ano, meu pai faleceu. Durante o ano seguinte, foram resolvidas questões burocráticas com advogados. Nos blindamos para que não fizéssemos parte das estatísticas das empresas familiares que fracassam”, contou.

Para garantir a continuidade do negócio, foram estipuladas diversas regras para a família como, por exemplo, a participação de membros da família no conselho de administração até os 65 anos. “Eu já estou preparando a minha saída da empresa, justamente porque eu sofri na pele a interferência do fundador. Não quero que a terceira geração me convide para sair”.

Em 2015, os herdeiros decidiram vender as indústrias e mudar o escopo do negócio. “Entendi que não precisávamos necessariamente continuar no mesmo negócio que o meu pai montou. Então, entramos eu e meus irmãos como sócios no ramo imobiliário”. Sandra, então, concluiu: “É necessário ter paciência no negócio familiar. Às vezes, surgem crises familiares que dão a entender que tudo vai acabar. Mas isso passa. É necessário focar na transmissão do legado”.